Cosa resta cinque anni dopo la scomparsa di Marchionne? Cosa rimane di quella rivoluzione d'inizio millennio che ha salvato Fiat? Sacrifica famiglia, figli e all'ultimo, fino a che muore, fino all'ultimo giorno, lavora sempre. E la frase che andremo a vedere, che mi ha fatto pensare, è una frase dove c'è scritto...

Quando Marchionne entra in Fiat

Entra come un elefante gigante in una stanza piena di cristalli, solo che i cristalli sono già rotti. E la cosa che cambia secondo me Sergio, e lo rende quest'uomo ossessionato dagli obiettivi a mettere a posto le cose, quando Marchionne arriva lui scrive: "sento puzza di morte, puzza di morte industriale. I'm a fixer, io metto a posto le cose, fino a che non ci sono riuscito, fino a che non ho finito, non mi posso fermare".

Nei primi 40 giorni sta in contatto con operai, va a visitare gli stabilimenti, e la prima cosa che fa quando va a visitare gli stabilimenti... Qual è il deal, come viene chiamato lui, il deal maestro, il deal maestro? Qual è il deal che trasforma Marchionne nella stella Marchionne?

"Mentre cercate la vostra strada, tenete a mente quello che volete diventare. Pensate a quale impronta volete lasciare, a quale differenza volete fare. Rimanete ambiziosi nei vostri obiettivi, perché rassegnarsi a una vita mediocre non vale mai la pena".

Benvenuti in Buona Compagnia. Siamo Marco e Francesco e ogni mese ci immergiamo in una storia di una persona che ci ispira e cerchiamo di imparare idee e principi che ci possono essere utili alla nostra vita e al nostro lavoro, e speriamo che questo progetto possa essere d'aiuto anche a te.

Questo mese ci immergiamo nella storia di Sergio Marchionne. Il libro che abbiamo letto è Sergio Marchionne di Tommaso Ebhardt, che sicuramente non pronuncio correttamente, che è questo qua. In più abbiamo passato, devo dire, un mese e mezzo veramente andando a fondo su articoli, case study di questa storia fantastica. E vogliamo cominciare con questa lecture che Marchionne ha dato all'Università di Trento il 2 ottobre del 2017.

"Il viaggio e la scoperta di sé può essere pieno di mille insidie, ma dovrete compierlo in autonomia, senza evitare gli ostacoli. Cercate da soli la vostra strada, cambiatela tutte le volte che volete, seguite i vostri sogni. Non lasciate che le educazioni, le abitudini e i vostri stessi preconcetti diventino una prigione. Abbiate sempre il coraggio di cambiare voi stessi, le vostre idee, il vostro approccio, il vostro punto di vista. Perché l'unico modo per cambiare le cose che non vanno è per migliorare la vostra vita e quella di tanti altri".

"Mentre cercate la vostra strada, tenete a mente quello che volete diventare. Pensate a quale impronta volete lasciare, a quale differenza volete fare. Rimanete ambiziosi nei vostri obiettivi, perché rassegnarsi a una vita mediocre non vale mai la pena".

Dieci anni prima della nascita di Sergio, la sua famiglia attraversa un periodo molto brutto, e siamo durante la seconda guerra mondiale. Vivono nella città di Istria, e in quel periodo i partigiani comunisti slavi volevano fare una pulizia etnica, quindi eliminare tutti i fascisti e cacciare tutti gli italiani.

Quindi in quel periodo cosa succede? Che la mamma di Sergio e il papà si trasferiscono a Chieti, dove nel 1952 nasce Sergio, e lì vivono finché Sergio ha l'età di 14 anni. Quando poi il papà va in pensione decidono di andarsene e vanno in Canada a trovare la zia che si era già trasferita e aveva aperto un piccolo negozio di abbigliamenti. Vanno in Canada perché pensano che il Canada possa dare a Sergio e a Luciana, che è sua sorella, una vita migliore.

E la cosa che cambia, secondo me, Sergio, e lo rende quest'uomo ossessionato dagli obiettivi a mettere a posto le cose, come dice lui, "I am a fixer, io metto a posto le cose", è la morte di Luciana.

Qua scrive: "si chiude in camera, fuma, beve, legge per due intere settimane, esce di casa. Ne esce fuori un ragazzo diverso, un ragazzo pronto alla vita e ancora più determinato a dimostrare al mondo le sue capacità", e scrive: "lo devo a Luciana. I'm a fixer, io metto a posto le cose, fino a che non ci sono riuscito, fino a che non ho finito, non mi posso fermare".

E secondo me questo è un momento importante perché trasforma Sergio da un bambino, un ragazzino, a un uomo più determinato a mostrare al mondo la sua vera capacità. E secondo me dopo la sua morte Sergio si sente di dover dimostrare che la sua stessa vita ha un significato e che può fare veramente la differenza nel mondo. E nasce la sua ossessione per mettere a posto le cose, salvare aziende in crisi e risolvere problemi impossibili.

Magari come si dicesse: "Luciana, guarda, guarda cosa ho fatto. Visto? Non ho sprecato la mia vita, che tu non hai potuto vivere. Ho fatto qualcosa di importante, qualcosa che ha fatto la differenza".

Sergio sviluppa un fortissimo senso del dovere. E qua dice arriva da papà: "mio padre era un Maresciallo dei Carabinieri, sono cresciuto con l'uniforme a bande rosse dell'Arma, e ritrovo sempre i valori con cui sono cresciuto e che sono stati alla base della mia educazione: la serietà, l'onestà, il senso del dovere, la disciplina e lo spirito di servizio". Ed è stato proprio questo, probabilmente, come credono alcuni dei suoi più grandi e stretti collaboratori, a fargli trascurare le sue condizioni di salute fino a quando la situazione è diventata irrecuperabile.

Come fa Marchionne a finire in Fiat? Cioè parte quando è minorenne dall'Italia e così è che lo riporta dopo decenni nel suo paese natale. Quindi Marchionne si laurea, inizia a lavorare in Canada, e dopo un giro enorme finisce in Svizzera, in una società che si chiama SGS. Anche in questo caso un'azienda devastata, distrutta, prossima al fallimento, che lui ha il compito di risanare.

E nel consiglio di amministrazione di SGS c'è la famiglia Agnelli. E quando Marchionne inizia ad operare in questa società, la famiglia Agnelli riesce a cogliere il suo potenziale e riesce a immaginare una possibile collaborazione con Sergio, tant'è che lo inseriscono nel consiglio di amministrazione di Fiat. Dopo la morte di Giovanni Agnelli, nel 2004, il primo giugno del 2004, Marchionne diventa amministratore delegato dell'intero gruppo Fiat.

La cosa bella è che quando Marchionne arriva in Fiat nessuno ha la minima idea di chi sia Sergio Marchionne, nessuno lo conosce. Stampa, giornalisti, televisioni, nessuno lo conosce, e tutti quanti pensano che sarà l'ennesimo amministratore delegato che non riuscirà a fare niente, perché il declino di Fiat parte dagli anni 90 e inizia agli anni 2000, e negli ultimi anni si sono susseguiti quattro amministratori delegati.

La cosa bella è che nessuno di queste quattro persone riesce a ribaltare la situazione, ma queste quattro persone non è che sono persone qualunque. Abbiamo Cantarella, Galateri, Barberis e Morchio, quattro persone. Cantarella laureato al Politecnico di Torino, diventato amministratore delegato nel 1996. Galateri una carriera brillantissima come amministratore delegato di Telecom Italia. Barberis veniva dal mondo bancario con una solida esperienza finanziaria, e poi c'era Morchio che aveva fatto un turnaround pazzesco a Pirelli. Ma nessuno di queste quattro persone ci riesce. La domanda è: ma come cavolo è possibile?

Secondo me è per il fatto che Marchionne fin da adolescente non è stato più influenzato da, possiamo chiamarla così, dalla mentalità italiana, ma è passato a una mentalità anglosassone. Quindi quando è venuto qua era l'unica persona che era esterna alla politica, a tutte le collaborazioni, a tutti gli inciuci tra la Fiat e la politica all'interno del paese Italia. Era l'unica persona esterna, proprio per questo

era la persona perfetta. E qua racconta: "ero sostanzialmente uno straniero, avevo lasciato l'Italia negli anni 60 e non avevo esperienza precedente nell'industria dell'auto. Sono arrivato in Europa da straniero, mai e poi mai avrei pensato che quel viaggio mi avrebbe portato qui".

La cosa interessante anche è che non so l'esperienza educativa di questi quattro amministratori delegati, ma qua ho scritto: Marchionne aveva un mix di capacità che era letale. Prima di tutto ha studiato filosofia. Scrive: "quando ho iniziato l'università in Canada ho scelto filosofia perché sentivo che in quel momento era la cosa più importante per me. Poi ho studiato altro, ho fatto prima il commercialista, poi l'avvocato, e seguito tante altre strade passando dalla finanza a imballaggio, alluminio, chimica, biotecnologia, e oggi di automobili. Non so se la filosofia mi abbia reso un avvocato migliore o un amministratore delegato migliore, ma mi ha aperto gli occhi, ha aperto la mia mente ad altro, mi ha insegnato a vedere le cose in un modo diverso, un po' a pensare fuori dagli schemi".

Quindi ha la capacità di pensiero critico, questo insegnamento umanistico, sa i numeri, è praticamente un tossicodipendente del capitalismo. C'è una presentazione che ha fatto che si intitola Confessions of a Capital Junkie, Confessioni di un tossicodipendente capitalistico, questo mix letale. Ed è l'unica persona che in quel momento è capace a risanare Fiat, perché la Fiat ha proprio bisogno di lui, ha bisogno di una persona che non è legata a Torino.

Perché Morchio ad esempio se n'è andato? Perché lui voleva il potere della Fiat, lui voleva la presidenza e il controllo, e la famiglia Agnelli ha detto sai cosa c'è bello? Ciao ciao. Marchionne invece è un outsider

è completamente esterno.

È completamente esterno e serve esattamente questo. La Fiat in quel momento serve una rottura completa dei suoi schemi.

Quando Marchionne arriva, lui scrive: "sento puzza di morte, puzza di morte industriale". E i primi aneddoti di Marchionne in Fiat sono super interessanti. Quando arriva a Mirafiori, che è uno stabilimento enorme qua a Torino, viene chiamato la città della città, c'è una 500 esposta nella hall dove c'è la reception, e Marchionne scende per prendere un caffè, passa il dito sulla carrozzeria e il dito si sporca di polvere. Si infuria, si incazza, si fa dare un panno e si mette lui a pulire sta benedetta 500. E nei mesi successivi, quando fa le riunioni al quartiere generale di Mirafiori, fa le riunioni, scende e va a controllare se sta 500 è sporca o no di polvere.

E nei primi 40 giorni del suo mandato fa una cosa super interessante, perché magari nella memoria collettiva un manager, soprattutto del calibro di Marchionne, qualcuno che sta lì nel suo ufficio, nel suo attico, del Lingotto, con le parti della gerarchia più basse, non ci entra mai in contatto. E invece no, Marchionne è tutto il contrario, perché nei primi 40 giorni sta in contatto con operai, va a visitare gli stabilimenti.

E la prima cosa che fa quando va a visitare gli stabilimenti, e questo è assurdo, va a vedere i bagni. Perché è proprio dai bagni, secondo Marchionne, che riesce a capire come un manager, un responsabile del reparto, dello stabilimento, ci tiene all'azienda. Cioè, trovami ora una persona importante come lo era Marchionne che, prima di tutto, sta in contatto con operai, funzionari, ma soprattutto va a vedere i bagni.

Perché questa è un po' la filosofia Ubuntu, vuol dire che nella sporcizia c'è l'inefficienza. Tra i popoli nativi dell'Africa, sotto il Sahara, lo spirito di Ubuntu è pervasivo. La parola stessa è parte di un'espressione più lunga, "Umuntu Ngumuntu Ngabantu", che tradotta letteralmente dallo Zulu significa "una persona è una persona grazie ad altre persone".

Nel libro c'è scritto: un amministratore delegato di Fiat che cita filosofie africane ai messaggi dirigenti, prima di lui sarebbe stato completamente inimmaginabile. E Marchionne, all'inizio, più va a fondo ad analizzare l'azienda e più capisce che ogni istante di attesa si avvicina alla fine.

Raccontiamo com'era messa la Fiat, perché quando Elkann e Marchionne si incontrano, nessuno dei due aveva veramente l'idea di quanto male fosse messa la Fiat.

Prima del disastro totale, negli anni 80, di nuovo "il cambiamento è l'unica certezza", cioè negli anni 80 era il più grande costruttore europeo di automobili. Prova a pensare come cambiano le cose. Nel 1968 deteneva il 6,6% della produzione automobilistica mondiale. La fabbrica di Mirafiori, di cui parleremo dopo, occupava 60.000 lavoratori tra operai e impiegati ed era la più grande manifattura d'Europa per estensione territoriale. Cioè Europa, non un paese da mille persone, l'intera Europa.

Passiamo al 2000 e la Fiat è al collasso. Registra oltre 6 miliardi di euro in perdite, non 6 mila, non 6 milioni, 6 miliardi. Brucia più di 5 milioni al giorno, 200 mila euro all'ora. Quindi ora va bene, nei primi 40 giorni va a visitare gli stabilimenti, ma concretamente che cosa deve fare per salvare la Fiat? Lui ha fatto finire il grande uomo.

Cosa vuol dire l'era del grande uomo? Quella persona più grande della vita che lavora da solo, che prende tutte le decisioni. Esatto. È morto. Da grande uomo siamo passati a grandi gruppi. Nella Fiat la gerarchia era così rigida, provo a pensare, i dirigenti dovevano fissare appuntamenti tramite le segretarie anche solo per parlare tra colleghi. Marchionne analizza il problema e dice: "dal primo giorno ho capito che Fiat aveva un problema di leadership". Quindi cosa fa? Da 7 mette 23 reports diretti, quindi 23 persone che riportano a lui. Direttamente a lui. Esatto, direttamente a lui. Quindi invece di lavorare da solo, invece di averne 7, ne ha 23.

Poi abbiamo un'altra cosa importante. Cambia la cultura, questa è importante però, ascolta. Basata sull'ingegneria, ha una cultura orientata ai brand manager. I brand manager erano il collegamento dell'azienda col cliente al mercato. Perciò era cruciale che i responsabili del brand partecipassero a ogni decisione che riguardava il cliente. In precedenza, prima, cosa succedeva prima? I brand manager riportavano a vendita e marketing. Nella nuova organizzazione loro riportano direttamente al CEO, a Marchionne.

Questo è importante perché le decisioni non erano immediate, ma erano direttamente proposte a Marchionne e lui poi decideva. Ogni brand manager lavoravano tutti in comune, e se sono tutti parti dello stesso team, i brand manager erano consapevoli delle altre richieste di altri brand manager, e questa situazione crea più squadra.

La terza strategia di turnaround che fa, e lo fa SGS, lo fa Fiat e lo fa Chrysler: cerca il talento nascosto. Cosa vuol dire? Marchionne cercò sistematicamente il potenziale di leadership nascosto nell'azienda, persone lontane dal quartiere generale, giovani talenti in funzioni come marketing, risorse umane che prima tradizionalmente non erano considerate percorsi di carriera ad alto potenziale.

Quando incontra qualcuno, Marchionne spiega il suo metodo di selezione, questo è interessante: "non ho una checklist e non ho una ricetta magica. Le competenze e la conoscenza funzionale sono un dato di fatto, se tu lavori lì ce l'hai la conoscenza, ok? Qual è la differenza? Voglio sapere cosa quella persona teme, cosa teme. Mi piacciono quelli che rischiano, chiedo di cose veramente orgogliose nella sua carriera o cosa odia. Voglio conoscere la sua visione sui concorrenti, sui mercati, è importante che qualcuno non sia distaccato dal mercato".

Un esempio concreto è Luca De Meo, che fu scoperto da Marchionne quando lui era un giovane manager, e lo scopre praticamente a caso e lo promuove a capo del brand Fiat. Quindi salta diversi livelli gerarchici, prima non era possibile. E lui, Marchionne, dice: "De Meo era parte di quella generazione di facce fresche dotate di senso dell'ottimismo, ed era esattamente questo che Marchionne cercava".

E poi, è brutto di dire, ma fa pulizia. "Non è questione di quanto siano bravi nel loro lavoro, è questione di cambiamento". Quindi vediamo di nuovo che il cambiamento è l'unica cosa certa. "Possono passare 12 mesi a discutere con loro su cose e cosa cambiare, ma non funzionerà e richiederà troppo tempo. Cerco i giovani, loro non hanno anzianità, non giocano ai giochi aziendali, sono puri". Nei primi quattro anni taglia 200 dirigenti, smantellando l'intero strato corporate di 300 persone.

E poi fu introdotto un approccio a cappelli multipli nel team del management. Ogni brand manager veniva assegnata una responsabilità funzionale separata: vendite, pianificazione prodotti o marketing. Cosa vuol dire? Che c'era il brand manager, ok? Il brand manager: Jeep, Chrysler, Dodge. E poi c'erano tutte queste funzioni trasversali, quindi c'era la vendita, pianificazione del prodotto e marketing. Il brand manager riceveva una di queste funzioni in aggiunta al suo ruolo.

Perché? Perché uno deve lavorare di più? Alla fine è questo, lavorano di più, cioè fanno il loro lavoro, in più hanno delle cose aggiuntive. Perché? Marchionne spiega: "la leadership portatile ha alcuni vantaggi. Uno è testare se sei in grado di gestire la complessità della vita. Induce efficienze". Leadership portatile vuol dire che la puoi portare qua, di qua, di qua, di qua, di qua. La cosa peggiore di un leader, da Marchionne cosa può essere? Avere tempo libero. Perché se tu hai tempo libero che cosa fai? Vai in giro perché non c'è niente da fare a rovinare la vita di qualcuno che lavora per te.

Più ampio lo spend, quindi più ampie sono le tue responsabilità, molto meno tempo hai, e quindi le persone che lavorano per te hanno più libertà di fare quello che devono fare, invece che tu rompi le scatole a loro perché non c'è niente da fare. Quindi questo è un approccio a cappelli multipli, vuol dire che ogni manager aveva, oltre alla sua responsabilità, altre responsabilità. E quindi si lavorava tantissimo.

Un'altra strategia che lui applica è "aiutare non fare". Cosa vuol dire? Aiutare non significa fare il lavoro delle altre persone. Quello che Marchionne faceva: si immergeva nel business non per prendere decisioni dal suo ufficio d'angolo, ma per guidare le persone sul campo a prendere le decisioni giuste. "Non so quali saranno le decisioni giuste quando entro in una riunione, ma penso che il mio coinvolgimento renda più probabile che usciranno quelle giuste". E lui dice sempre che un grande manager deve lavorare 12, 13, 14 ore al giorno. E per questo è una vita molto difficile, perché far sentire la sua presenza è più importante di qualsiasi altra cosa.

La cosa interessante che non sapevo, cioè più interessante, Marchionne non arriva alle riunioni con decisioni già prese, non legge materiale preparatorio. Perché? Per evitare pregiudizi. E quindi, come spiega lui, il suo coinvolgimento nella compagnia era parte del processo "a pezzi e bocconi". Pezzi e bocconi vuol dire che il suo coinvolgimento nei processi che gestivano era intermittente ma intenso. Vuol dire che non era focalizzato solamente su un progetto, ma era a pezzi e bocconi: boom, focus qua, dava qua, di qua.

Il problema che gestiva a quel tempo: gestiva la Fiat, e poi col tempo gestiva tre aziende, tre aziende Fiat, SGS e Chrysler. Come poteva un uomo avere questo approccio a pezzi e bocconi su tre aziende diverse? L'unica alternativa era praticamente vivere sugli aerei. E lui spiega, questa è bella porca miseria, bella però magari anche un po' triste: "vivo sugli aerei, non ho una casa, in un anno passo 43 giorni interi a volare. Porto maglioni neri perché è più semplice, li compro su internet a lotti di 50, così ho vestiti in ogni posto. Ho bisogno di tutta la semplicità possibile nella vita molto complessa che vivo". E se tu ci pensi non è semplice, richiede uno sforzo e una larghezza di mente, di banda prodigiosa. Perché devi capire tutto in tempo reale, tenere a mente molti progetti tutti insieme ed essere sempre pronto mentalmente.

Quindi ora andiamo a vedere. Abbiamo capito che la Fiat era al collasso, perdeva 5 milioni al giorno. Qual è il deal, come viene chiamato lui, il deal maestro, il deal maestro? Qual è il deal che trasforma Marchionne nella stella Marchionne?

Viene chiamato l'accordo di San Valentino, e il San Valentino di Marchionne, quindi non è il 14 febbraio ma il 14 ottobre. E al tempo, prima che arrivasse Marchionne, Fiat aveva un accordo con General Motors, con GM. Sostanzialmente General Motors, che al tempo, come detto tu, era la prima casa automobilistica al mondo, cercava un appoggio in Europa, cercava un ponte in Europa. E trovano in Fiat questo possibile ponte di collegamento con l'Europa.

E quindi fanno un accordo per condividere joint ventures, quindi condividere cambi, motori, piattaforme per le macchine, sostanzialmente per risparmiare. Questa operazione prometteva miliardi di risparmio. Il punto è che Fiat era già all'inizio del suo declino, quindi non era all'apice, non era la prima azienda automobilistica in Europa. Comunque GM era la prima casa al mondo e viene disegnata questa opzione, l'opzione put, secondo la quale dopo tot anni General Motors sarebbe stata costretta, obbligata, non importa cosa, a comprare Fiat.

Perché gli Agnelli cosa pensavano? Visto che la Fiat è al collasso, vediamo, "vendiamo quella parte a General Motors e poi se in futuro decidiamo di fare qualcos'altro possiamo vendere tutto a General Motors". General Motors non voleva quella put option. L'hanno solo presa per fermare Daimler-Chrysler a prendere Fiat, perché tutti volevano accesso a quella tecnologia di auto a bassi consumi.

E quindi il CEO di GM scrive: "avevamo bisogno di scale in Europa per abbassare i costi e siamo riusciti a farlo lavorando con Fiat. Francamente è stata un'iniziativa con un ritorno abbastanza alto per GM, anche se non esattamente come avremmo previsto. Per una sola parola: put". Come ammise lo stesso Rick, che è il CEO di GM: "non ci piaceva questa opzione put, ma gli Agnelli non avrebbero fatto questo deal senza quell'opzione".

Quindi quell'opzione lì era l'unica cosa che si poteva fare per raggiungere questo deal. Però nessuno poteva pensare cosa poi potesse succedere dopo. E cosa succede dopo?

Succede che arriviamo al 2005, Marchionne è da poco più di un anno che è in Fiat e deve cercare fondi per ristrutturare l'azienda. Cerca, cerca, cerca, ricerca, e individua proprio in quella opzione put l'arma strategica. Perché anche qua Marchionne vede opportunità dove tutti gli altri vedono crisi, caos e problemi. Perché fino allora l'opzione put era vista come... Questa è importante, aspetta, questa è importante che hai detto.

Vedere opportunità dove tutti vedono miseria. E la farà non solo qua, ma la farà anche a Chrysler. Vede l'opportunità dove tutti vedono miseria.

Quindi l'opzione put era vista come un danno alla Fiat, perché quell'intero 80%, l'intero gruppo Fiat, un'azienda nazionale vista come un'icona qua in Italia, è venduta, sparita per sempre. Mentre invece Marchionne studia GM, studia i loro bilanci, e sa che non hanno i soldi per comprarsi Fiat.

O meglio,

hanno i soldi per comprarsi Fiat, ma nel momento in cui decidessero di comprarsi Fiat sarebbero fottuti. Quindi organizza un incontro con GM, e l'unica cosa che fa, innanzitutto non vuole che ci siano eserciti di avvocati contro eserciti di altri avvocati, ma vuole solo lui confrontarsi lui con il CEO di GM. L'unica cosa che fa, dice, arriva con una presentazione e gli elenca tutte le sue profezie dell'inferno che Fiat potrebbe vivere negli anni successivi.

E ricordiamo, lui può esercitare questa put option. Sì, lui dice "dovete comprarmi". Esatto. "Siete obbligati". Esatto. Quindi incute anche timore. Dice è come se uno avesse sulla tua testa la pistola e il grilletto e ad ogni momento può sparare.

Può premere il grilletto. È tecnicamente quello che fa, perché ora quella put option diventa un'arma puntata alla tempia di General Motors. E Marchionne, come vedremo anche più avanti, lui ha una cifra in mente. Vuole quella cifra, eliminare la put option, e finché non arriva a quella cifra non se ne va. La cifra che vuole sono 2 miliardi di euro. Alla fine di enormi trattative si arriva a quella cifra. General Motors verrà in cash a Fiat 2 miliardi di euro.

E proprio grazie a questi 2 miliardi, Marchionne fa un altro colpo di genio: lancia nuovi modelli. In particolare un nuovo modello, il nuovo 500. A parte il fatto che il lancio del nuovo 500 è stato fenomenale, una inaugurazione sul Po, enorme, con le piattaforme che galleggiavano sul Po, con le macchine sopra, piena di gente. E quindi Marchionne decide di lanciare quello 500 per creare l'effetto di nostalgia. Perché le persone che durante quegli anni avevano il potere d'acquisto di comprare una 500 erano quelle persone giovani che nella loro adolescenza la loro prima macchina era stata appunto la 500, la 500 originale. Quindi con il lancio di questo nuovo 500, oltre a lanciare una nuova macchina, richiamava il senso di nostalgia.

Che altri sentimenti hanno fatto nascere? Ci sono altre emozioni molto importanti che lui usa sempre, sia ora sia Chrysler: l'orgoglio. Il colpo di genio era rendere quel lancio della 500 un evento che faceva nascere dentro di te l'orgoglio di essere italiano. E la pubblicità, che la potete vedere su YouTube, alternava immagini di operai Fiat ai momenti della storia: il crollo del muro di Berlino, la strage di Bologna, Falcone e Borsellino che sorridono, e lo slogan era esplicitamente patriottico. "Se sei italiano devi comprare una Fiat", oppure "la nuova Fiat appartiene a tutti noi".

Il giorno prima del lancio ufficiale, Fiat organizzò un raduno di 1.400 Fiat 500 d'epoca provenienti da tutto il mondo, risvegliando questo sentimento degli italiani per quella che Luca De Meo definì "l'auto che ha dato quattro ruote agli italiani comuni, trasformando un paese e un'azienda".

Un'altra cosa importante è che Marchionne è un fan di Steve Jobs. Un fan di Steve Jobs, e qua come aveva fatto Steve Jobs con Think Different, Marchionne non stava solamente vendendo un'auto, stava vendendo un'identità, un senso di appartenenza, la rinascita di un simbolo nazionale nel momento stesso in cui Fiat tornava a fare profitti record dopo anni di crisi. Marchionne aveva dichiarato: "vogliamo che la Fiat diventi la Apple delle automobili e la 500 sarà il nostro iPod". Come l'iPod, la 500 doveva essere pratica, elegante e accessibile.

Quindi l'orgoglio è questo orgoglio nazionale di essere italiano. Se sei italiano, se sei orgoglioso di essere italiano, c'è solo una macchina che puoi comprare, che è la 500. Ora, lo sapevi che la 500 è stata prodotta in 18 mesi, invece di 48?

In 18 mesi?

In 18 mesi. E questo è un altro principio, strategia di turnaround, vuol dire "sfidare le assunzioni". Marchionne qua scrive: "molto di quello che faccio è sfidare le assunzioni, il che spesso sembra fare domande stupide, ed è così esattamente che abbiamo ridotto il tempo di sviluppo della 500 da 48 mesi a 18 mesi". Chiedevo ai designer e agli ingegneri perché servissero 48 mesi. "Mi dicevano che dovevano avere questo e quello input, quell'altro e quell'altro. E poi chiedevo", Marchionne rispose, "cosa succede se non aveste questo particolare input? E a volte mi dicevano che in realtà non avrebbe fatto veramente la differenza".

Quindi gli ingegneri dovevano giustificare ogni passaggio del processo, e se un input non era davvero necessario veniva eliminato. Il team della 500 era composto da persone sotto i 40 anni, e Marchionne spiegò: "hanno realizzato l'obiettivo perché non sapevano che era impossibile. Il mio compito era assicurarmi che non facessero cose stupide, ma soprattutto proteggerli dalla cultura aziendale dei naysayers, dei pessimisti".

Quindi, grazie all'accordo con il GM, grazie al 500, grazie a tutte le strategie che abbiamo analizzato fino ad adesso, Marchionne riesce a salvare un'azienda che soli tre anni prima, nel 2002, era tecnicamente e considerata da tutti quanti fallita. Nel 2007 il gruppo Fiat realizza oltre 2 miliardi di utili, e qua è super interessante per chiunque critica Marchionne: questo risultato è il miglior risultato della storia di Fiat, più di 100 anni. Ma qua ancora più assurdo, però per Marchionne non c'è mai tempo per festeggiare.

Perché sì, la rinascita di Fiat sembrava ormai completata e consolidata. Non era un'azienda pesantemente indebitata. È riuscita a sfidare GM, è riuscita a lanciare nuovi prodotti, nuove macchine. Ma per Marchionne tutto questo non è abbastanza. Perché come impareremo nel libro, Marchionne alza sempre più l'asticella, alza sempre più l'asticella. Che poi è interessante, che poi l'obiettivo non venga raggiunto non è super importante, ma è il fatto almeno di provarci, di tentare l'impossibile.

Marchionne ora non si accontenta di aver salvato Fiat dalla bancarotta, ma vuole trasformarla in un gruppo automobilistico globale capace di competere con i giganti del mondo. E per fare questo, quindi per trasformare Fiat in uno dei gruppi automobilistici più grandi al mondo, si presentò l'opportunità nel momento più buio e inaspettato della storia moderna, perché si presenta durante la peggiore crisi economica mondiale della seconda dopoguerra, cioè la grande crisi del 2008.

Era consapevole che il business della Fiat era molto fragile. Era provinciale. Era provinciale, e spiega che "eravamo troppo piccoli e regionali, eravamo ancora un player marginale". Questa capacità di vedere oltre all'apparenza immediata, quindi di riconoscere la debolezza nascosta dentro il successo, è sicuramente uno dei tratti più distintivi del suo pensiero strategico. Riconoscere la debolezza nascosta dentro il successo.

Anche perché Marchionne non voleva avere un'azienda che fosse troppo piccola per subire le innovazioni, ma voleva avere un'azienda che fosse abbastanza grande da imporre le innovazioni.

E per poter sopravvivere nell'industria dell'auto, secondo lui bisognava produrre 6 milioni di autoveicoli all'anno. E Fiat era ferma a 2 milioni. Glielo spiega: "piccoli si muore".

Quindi è proprio nel momento in cui Marchionne si mette alla ricerca di un nuovo partner che scoppia la crisi. Ed è una bella botta, perché le vendite dei veicoli crollano del 25%, e in Italia 60.000 persone sono a rischio di perdere il lavoro e 50.000 persone dei dipendenti Fiat sono in cassa integrazione.

Ed è proprio in questo momento che arriva la svolta, perché come dicevo prima, Marchionne vede opportunità dove tutti quanti vedono crisi, vedono macerie, vedono problemi. E lui sfrutta questa crisi al meglio, a vantaggio per se stesso, perché riesce a creare le condizioni per un deal che prima della crisi era impensabile. Praticamente Marchionne compra Chrysler a un prezzo scontato, grazie alla crisi. Quindi Marchionne punta la più piccola delle tre case di Detroit, che sono General Motors, Ford e Chrysler. Quindi come dicevi tu, "piccoli si muore", e Marchionne dice "abbiamo visto un'opportunità dove gli altri vedevano solo macerie".

La capacità di vedere opportunità dove altri vedono solo disastro. "I leoni hanno una grande forza", citava, "ma sarebbe inutile se la natura non avesse dato loro gli occhi. Bisogna muoversi rapidamente per non soccombere, ma la crisi offriva anche enormi opportunità". E quando è arrivato lì, nessuno si poteva pensare un deal del genere.

E spiega, questo è importante: "siamo stati capaci". Anche lui non solo è focalizzato sugli obiettivi, ma ha un senso d'urgenza senza precedenti. "Siamo stati capaci di muoverci alla velocità della luce, adattandoci all'evoluzione del mercato, e abbiamo visto opportunità dove gli altri vedevano macerie". Bellissime opportunità dove gli altri vedevano macerie. Però

d'altro canto Marchionne è anche tanto spaventato da questa crisi, e questo è interessante perché come dicevi tu sono stati cinque anni a tutta velocità senza mai staccare la spina, obbligando i collaboratori dipendenti a un lavoro inenarrabile, telefonate a qualsiasi ora del giorno, figli, famiglia, parenti trascurati, bimbi mai visti crescere. Tutto questo per niente, tutto questo per essere spazzati via da una semplice crisi.

E anche in questo caso Marchionne, questo è super interessante, va controcorrente, come Giorgio Armani è andato controcorrente. Lui va controcorrente perché nessuna grande o piccola azienda automobilistica vuole mettere le mani su Chrysler, perché come lo era considerata Fiat, Chrysler è considerata un'azienda prossima al collasso, prossima al fallimento.

Quindi inizialmente Chrysler chiede un prestito al governo americano, Obama è presidente, e ovviamente non vogliono permettere che un emblema delle auto americane possa fallire, semplicemente svanire. Quindi cercano qualcuno che si possa comprare Chrysler, che comunque possa aiutare a risanare Chrysler, e individuano, e questo è bello, specialmente Obama, Obama in persona è il presidente degli Stati Uniti d'America, individua in Sergio Marchionne la persona giusta.

Quindi inizialmente Marchionne si approccia e firmano quello che viene chiamato Memorandum of Understanding. Quindi tecnicamente Fiat non paga un dollaro per prendere una quota di Chrysler, ma qua è super importante, pagano con il know-how italiano. Quindi come dicevi tu, piattaforme, cambi, motori, specialmente per auto piccole. E qua è interessante perché da questo momento in poi l'ago della bilancia inizia a spostarsi non più dall'Italia ma inizia a spostarsi oltre l'oceano, verso gli Stati Uniti. Da questo momento in poi il baricentro dell'azienda di Fiat, che poi diventa la FCA, si sposta pian piano dall'Italia verso gli Stati Uniti.

La cosa interessante è che quando c'è questo accordo il governo americano voleva che la Fiat mettesse dei soldi, perché era preoccupata che Marchionne magari andava, fregava tutto e se ne andasse. Nel libro si chiama Overhaul. La sua posizione era chiara: "avete la mia pelle nel gioco. Vi do tutto quello che ho, la mia base tecnologica, la mia leadership. Ero pronto a rischiare la mia carriera, la mia reputazione, il tempo della casa". E questa, bellissima: "non avrei rischiato la stabilità finanziaria di Fiat. Io ero sacrificabile. Fiat no".

In un certo senso lui si sente: "io sono sacrificabile, non importa cosa succeda a me, l'importante è che Fiat e le persone che lavorano con me siano in un posto". E quindi la task force di Obama capisce le intenzioni di Marchionne, e quindi arrivano a questo accordo del 20%, pagando col know-how. E questa percentuale man mano poteva essere, si arriverà poi al 35% raggiungendo obiettivi specifici, che erano distribuire delle vetture Chrysler sui mercati internazionali e produrre un motore a basso consumo per il mercato americano.

Perché è questo che cercavano, perché durante la crisi il costo del gasolio si era alzato tantissimo, e quindi prima che le persone compravano i SUV, ora non se lo potevano più permettere. Perché fare benzina o un SUV, fare il pieno, ti costava più di 100 dollari e passa, e quindi non si potevano più permettere, e quindi avevano bisogno di questa tecnologia che la Fiat era bravissima a fare, quindi le auto a basso consumo. Una cosa che poi nel futuro non conterrà più niente, ma ci arriviamo dopo.

Quando Obama, come hai detto te, annuncia che Chrysler ha trovato un potenziale partner, che era la Fiat, al Lingotto Marchionne guarda la presentazione di Obama e arriva un silenzio e dicono tutti "cosa diavolo è successo?". Nessuno se lo aspettava, nemmeno Marchionne. Anche se c'era trattativa, questo memorandum of understanding, che alla fine era un fidanzamento, non un vero e proprio matrimonio, nessuno se lo poteva aspettare.

In quel momento, queste sensazioni bellissime che lui prova: in quel momento l'uomo più potente del pianeta, Obama, ha messo il suo nome accanto a un manager italo-canadese che la maggior parte degli americani non ha mai sentito nominare. E Marchionne dice "ho sentito un fortissimo senso di responsabilità". Questo senso di responsabilità che sente, secondo me, è quello che lo fa continuare a lavorare fino al suo ultimo giorno di vita.

"Siamo stati", racconta, "siamo stati identificati dal presidente degli Stati Uniti in persona. Non è una cosa che ti succede tutti i giorni, sono cose che ti accadono solo una volta nella vita, e quindi non si poteva fallire". Anche perché però, pensare ogni cosa che ha fatto lui, poteva stare tranquillamente seduto a casa tranquillo. Quando è passato da SGS a Fiat, SGS ha fatto un turnaround ma stava facendo benissimo, quindi si è preso una responsabilità enorme: se falliva a Fiat era il Marchionne che era fallito, era il quinto amministratore delegato che non ce l'ha fatta.

Si è preso sulle spalle tutti quei problemi. Centinaia e centinaia di persone senza lavoro, in cassa integrazione, un'azienda disastrata. E poi fa la stessa cosa su Chrysler. Arriva Chrysler e anche lì si prende un'azienda sulle spalle per risanarla.

E Marchionne ha solo un piano, una parola per completare la strategia di risanamento di Chrysler, che è "efficienza". E qui iniziamo a vedere anche l'altro lato di Marchionne. Perché sì, va bene efficienza, ma poi in che cosa si trasforma la parola efficienza in concreto? E Marchionne inizia a proporre condizioni e accordi che sono molto duri, principalmente per i lavoratori.

Quindi Marchionne decide, per salvare l'azienda secondo il suo piano, che poi non è detto che sia corretto, ma comunque ha funzionato, decide di imporre condizioni durissime per la qualità di lavoro all'interno degli impianti. Inizialmente addirittura anche i sindacati americani si rifiutano perché le condizioni sono troppo dure, ma sanno che Marchionne si impone e quella è la condizione, prendere o lasciare.

Perché l'alternativa era liquidazione totale, quindi la vendita di tutti gli asset, scomparsa del marchio e migliaia e migliaia di disoccupati.

E l'accordo voluto da Marchionne prevede la rinuncia al diritto di sciopero, niente premi di produttività, la trasformazione di giorni festivi in giorni lavorativi, la riduzione della pausa giornaliera, un conteggio sugli straordinari che avvantaggia l'azienda e non il lavoratore, e questo soprattutto in America è tantissimo, il taglio del 50% sull'assistenza sanitaria ai lavoratori.

E dopo aver messo in esecuzione il suo piano, Marchionne, per la prima volta, confida quello che diventerà prima un suo pallino e poi la più grande delusione della sua carriera. Perché dice: "noi adesso, dopo aver risanato Chrysler, prendiamo anche General Motors e le fondiamo insieme". Perché ora, quindi di nuovo, prima salva Fiat, poi vuole Chrysler e ora vuole creare il gruppo automobilistico più grande al mondo. E l'unico modo che ha è fondersi con GM.

E qua c'è una frase che non capisco se lui l'abbia detto davvero, oppure no, perché è bellissimo. Perché scrive: "quando abbiamo finito di sistemare il comparto dell'auto e lo mettiamo in sicurezza, allora basta. Qui abbiamo finito. Lasciamo tutto? L'industria, le banche, le trimestrali, i consigli di amministrazione, le presentazioni, i PowerPoint, i fogli Excel? E andiamo a sistemare il paese, andiamo a sistemare l'Italia". Quindi la mia domanda è, perché questo è nel libro, ma chissà se l'ha detto davvero, chissà cosa avrebbe potuto fare se ne avesse avuto la possibilità, e chissà se nella sua mente, dopo aver fatto tutto, dopo aver messo a posto tutto, magari avrebbe voluto entrare in politica e sistemare le cose per davvero.

È un fixer, mette a posto le cose. Però hai capito perché voleva creare un'unica grande compagnia.

Perché secondo lui era l'unico modo per sopravvivere, e come detto prima voleva essere quello che impone le rivoluzioni e non che le subisce.

Esattamente, ma anche un'altra cosa: lui era allergico agli sprechi.

Si spiega che ogni anno un'azienda automobilistica spreca miliardi soprattutto per investire in nuovi modelli, che magari noi pensiamo "esce una nuova macchina, vabbè una nuova macchina", un nuovo modello, ma l'azienda ha speso miliardi per lo sviluppo, ricerca, innovazione, produzione, messa in vendita. E quindi una grande fusione permette miliardi di risparmi e di creare quelle che si chiamano le joint ventures, cioè condivisioni su know-how, impianti, motori, cambi, piattaforme.

Che ci vogliono miliardi e miliardi di dollari per sviluppare le piattaforme. "L'indipendenza in questo business non è più sostenibile. Non posso continuare a lavorare sulle auto da solo. Ho bisogno di una macchina molto più grande che mi aiuti. Ho bisogno di una macchina condivisa". Il concetto di "shared machine" che diventerà il cuore della sua filosofia industriale.

In questo documento, che ne parlavo prima, che si chiama Confessions of a Capital Junkie, dove lui spiega l'immoralità dello spreco, spiega: "l'industria automobilistica spendeva oltre 100 miliardi di euro all'anno in ricerca e sviluppo". Provate a pensare ai numeri, 100 miliardi. "Il 40-50% dei costi di sviluppo potrebbe essere condiviso tra i più grandi costruttori e risparmiare dai 2 ai 4 miliardi di euro all'anno".

La cosa ancora più profonda è che Marchionne sentiva un senso di responsabilità enorme verso le persone che dipendevano dalle sue decisioni. Nell'intervista del 2008, lui dice: "ho due obiettivi. Il primo è contribuire a trovare una soluzione permanente per questo casino automobilistico, e il secondo è assicurarmi che Fiat sia al sicuro".

Lui, secondo me, non cercava una fusione per il suo ego. La cercava perché vedeva che senza scala, senza dimensione, le persone che lavoravano per lui avrebbero perso il lavoro. L'unico modo per proteggerli era cambiare le regole del gioco.

A questo punto è proprio con la fusione con Chrysler che cambiano le regole del gioco. Però non in bene per tutti. Perché se prima, con l'accordo con GM, il San Valentino di 2 miliardi, il lancio della 500, l'acquisto di Chrysler, Marchionne in Italia veniva visto come il borghese buono, come un eroe. Ma pian piano, con l'acquisto di Chrysler, come dicevo prima, il baricentro inizia a spostarsi verso gli Stati Uniti. E le persone qui iniziano a capirlo.

E nonostante Marchionne riesca a far uscire Chrysler dalla crisi, Fiat, ma l'Europa in generale, non ci riesce. E pian piano la figura di Marchionne si sdoppia, perché da un lato in Italia iniziava a essere odiato, quando atterrava all'aeroporto di Caselle girava con la scorta, a qualsiasi evento era tutto blindato e le persone gli auguravano la morte. Mentre invece in America, dove aveva imposto condizioni molto più dure che negli stabilimenti italiani, veniva considerato un eroe.

Ed è proprio con la questione degli stabilimenti italiani che Marchionne si scontra con i sindacati ma soprattutto con l'opinione pubblica. Ma questo è super interessante che io non sapevo, che Marchionne durante la crisi analizza il comparto auto europeo e capisce che gli stabilimenti lavorano il 20% in meno della loro capacità produttiva. Vuol dire che ogni anno in Europa si potrebbero produrre 3 milioni di auto in più di quanto il mercato ne sia in grado di assorbire.

E quindi c'è un buco di 3 milioni che bisogna coprire e l'unico modo è diminuire la capacità produttiva e quindi chiudere gli impianti. Marchionne va a parlare con la commissione europea, con Volkswagen, con Mercedes, con BMW. Marchionne va a parlare con Opel e va a parlare di persona con Angela Merkel, la cancelliera tedesca, e gli dice "dobbiamo fare qualcosa tutti insieme per risolvere questa questione. Principalmente dobbiamo chiudere gli stabilimenti, ma dobbiamo farlo insieme per contenere i rischi e contenere le ripercussioni".

Tutti quanti glielo sfuderono in faccia, tutti quanti gli risero in faccia, perché pensavano che la crisi non si potesse prolungare, ma quella crisi poi si trasformò in recessione. Nessuno lo ascolta e Marchionne deve fare da solo, e quindi deve chiudere impianti da solo per poter salvare Fiat. Ma alla fine, come moltissime volte, la storia gli darà ragione, perché dopo anni da quell'incontro con Angela Merkel, BMW, Mercedes e Volkswagen e Opel chiudono gli impianti. Quindi chissà se l'avessero fatto tutti insieme cosa sarebbe potuto cambiare.

E Marchionne inizia a chiudere impianti in Sicilia, trasforma l'impianto di Mirafiori e minaccia di spostare la produzione della Panda, che è un'altra icona dell'automobile italiana, in Polonia. L'unico modo per cui accetterebbe di farla rimanere in Italia è con un accordo collo stabilimento di Pomigliano d'Arco, che era ridotto veramente. E magari uno non ci pensa, va bene Marchionne impone condizioni durissime, però meno dure di quelle che impone in America, ma quello stabilimento era in condizioni disastrose.

Quello stabilimento offriva il peggio che si possa mai immaginare. Prima di tutto c'erano cani randagi, topi ovunque, e gli stessi peli dei cani dei topi finivano nelle macchine. Una cosa assurda è che il tasso di assenteismo era il più elevato degli stabilimenti italiani, e soprattutto quel benedetto tasso di assenteismo si alzava quando la nazionale di calcio giocava. Cioè, cazzo, ora, va bene, ma come puoi tu relazionarti quando hai 300.000 persone sulle tue spalle, relazionarti con uno stabilimento che magari mancano i fondi, non è ben investito, ma comunque di per sé è uno stabilimento che non funziona.

È ancora più assurdo, questo è un ultimo dato: il 90%, cioè non il bene, non la metà, il 90% delle auto che uscivano da quello stabilimento dovevano essere ricontrollate, molte volte rimandate in altri stabilimenti, per esempio di Mirafiori, in altri stabilimenti italiani, per essere ricontrollate, perché uscivano difettose.

Quindi Marchionne dice "ok, io prometto miliardi di investimento per risollevare questo impianto, principalmente per portare alla produzione della Panda, ma voi dovete accettare queste condizioni". Quindi in Italia scoppia il putiferio, l'opinione pubblica è completamente contro Marchionne. Viene deciso un referendum tra gli operai per votare sì o no alle condizioni. E poco più della metà vota sì, l'altra metà dice "l'anima non te la do". Quindi alcuni votano sì, sanno che sono condizioni durissime, ma votano sì per salvarsi il posto di lavoro. E questo è dalla prima parte.

Marchionne fa la stessa cosa a Mirafiori, con condizioni di nuovo dure, che però ricordiamo sono condizioni meno dure di quelle che ha imposto in America (e in America veniva considerato un eroe), dove promette miliardi di investimenti, dove però promette la produzione di Jeep, di Alfa e di Lancia. Alla fine il referendum passa, e però alla fine Marchionne mantiene le sue promesse e le produzioni vengono spostate in Italia.

Hai capito la differenza tra l'Italia e l'America? Perché è così diverso?

Da quello che lui scrive, semplificato, è che in America il capitalismo è molto più duro.

E non c'è questo sistema di welfare?

Soprattutto connesso con lo Stato, dove "vabbè la Fiat sta male, ma sì tanto c'è lo Stato che ci butta i soldi dentro", ci butta i soldi dentro e lo status quo si mantiene. In America non funziona così. Chrysler era a tanto così da fallire, era sull'orlo del fallimento. Con un piede già nella fossa e l'altro piede nella fossa avrebbe significato migliaia, centinaia di migliaia di persone non in cassa integrazione, senza lavoro. È un'intera città, Detroit, che si sarebbe trasformata in una città fantasma.

È interessante perché la stessa cosa, sta cercando di risanare due aziende al collasso. Ma in America, perché il capitalismo è brutale, le persone sono praticamente senza lavoro, non c'è nessuno che possa salvarle. Cioè non c'è opzione, o muori o muori. Arriva Marchionne e dice "guarda, queste sono le cose che dovete fare". E per loro è un eroe, perché anche se queste sono condizioni toste, ha salvato loro la vita. C'è un esempio che c'è questo uomo a casa che per mesi e mesi e mesi stava a casa e sua moglie lavorava incinta. Quando riceve la telefonata, che la fabbrica riapre, gli si illuminano gli occhi. E la cosa più bella è che gli poteva capitare.

In Italia, completamente diverso. Perché in Italia c'è sempre stato un cuscino, c'è sempre stato qualcuno che poteva salvare la situazione, anche se era solamente mantenere e non era competere. E questo è che a Marchionne dà fastidio. In Italia stai mantenendo, non sei competitivo. E forse proprio per questo magari ancora oggi nella memoria collettiva viene visto, questo è vero, come la persona che ha portato la produzione fuori dall'Italia. Ma secondo Marchionne era l'unico modo per poter salvare Fiat e Chrysler.

E lui dice: "non mi sono mai pentito di quelle scelte, per me era solamente, non era una questione politica. Le persone usavano la Fiat per questioni politiche, per me era solamente un metalmeccanico che cercava di far funzionare la sua fabbrica".

Quindi Marchionne continua a rilanciare Chrysler con le sue strategie, le sue condizioni, e va bene. Ma come per Fiat è stato il deal con General Motors e il lancio del 500, per Chrysler c'è un passo che ha determinato il cambio di marcia, e cioè il marketing, la pubblicità. E qual è l'evento più grande in America dove passano le più importanti pubblicità è il Super Bowl. E come dicevi tu, Marchionne si ispira a Steve Jobs alla pubblicità del 1984 dove Steve Jobs lancia il Macintosh, e quello spot costa ad Apple oltre 900 mila dollari ma ne genererà oltre 54 milioni. E grazie a questo spot Apple venderà 72.000 Macintosh, il 44% in più rispetto alle aspettative.

E Marchionne vuole fare la stessa cosa. Vuole lanciare il suo spot, lo fa a Detroit, con Eminem, sponsor Chrysler. Ed è assurdo, anche in questo caso Marchionne va controcorrente, perché quello spot di Chrysler è lo spot più lungo mai trasmesso nella storia del Super Bowl. E Marchionne non vuole semplicemente creare una pubblicità, promuovere il prodotto, la macchina. Vuole mandare in onda un institutional type of advertising. Vuol dire che non è pubblicità normale. L'institutional type è una pubblicità che vuole trasmettere valori, ideali, un senso di appartenenza, di orgoglio.

Ed è quello che fa. Il 6 febbraio 2011 va in onda Born of Fire, lo spot di Chrysler. Questo spot dura due minuti, costa a Chrysler oltre 9 milioni di dollari, però lo spot è una bomba, funziona alla grande, è un grandissimo successo, e le vendite di Chrysler iniziano a crescere.

Dopo che Marchionne manda in onda sto benedetto spot, riceve una telefonata dal vice presidente degli Stati Uniti, allora Joe Biden, per congratularsi del fatto che Chrysler fosse riuscita a ripagare il debito di 6 miliardi di euro con il governo americano, con 6 anni di anticipo rispetto a quelli previsti dall'accordo. E Marchionne, in 23 mesi, trasforma un'azienda che stava morendo, un'azienda che era destinata a fallire, che era considerata ormai già morta, in un'azienda libera dai fondi pubblici, che può fare quello che vuole, profittevole e che può sostenersi sulle proprie gambe.

Marchionne scrive: "me le ricordo le facce di quelli che non credevano che tutto questo fosse possibile, analisti e giornalisti del cazzo. Mi ricordo gli scettici con quella faccia che si fa quando si dice a un bambino che da grande farà l'astronauta solo per farlo stare buono. Beh signori miei, ce l'abbiamo fatta. Abbiamo osato sognare in grande e abbiamo realizzato i nostri sogni".

Ed era una scommessa molto pericolosa, ecco la pubblicità, perché Detroit stava faticando molto e versava in condizioni disastrose, tant'è che era soprannominata la città fantasma. Esatto, proprio perché era una città che si basava sull'automotive, sull'industria dell'automobile, e quando entrambe le big three, specialmente Chrysler, erano in fallimento, la città si è trasformata in un deserto. E di fatto è proprio quello spot che viene girato a Detroit, proprio per far vedere "guardate, Detroit insieme a Chrysler sta rinascendo, si sta risollevando".

E poi lo slogan finale: "Imported from Detroit". Ed è un po' una pubblicità provocatoria dei cliché "Imported from Germany" oppure "Imported from Japan". E Marchionne stava dicendo all'America "siate orgogliosi di quello che costruite, ma soprattutto di quello che Detroit ha costruito e sta facendo". Bene, fin qua tutto bello, divertente, entusiasmante, emozionante

ma l'altro lato della medaglia è che Fiat, l'azienda che aveva comprato Chrysler, l'azienda che tecnicamente ha salvato Chrysler, ora è la stessa Fiat che sta fallendo, è la stessa Fiat che è in difficoltà.

Perché? Cosa succede ora?

Perché continua la crisi del 2008, l'Europa in per sé non riesce a risollevarsi dalla crisi. Ed è bello perché prima è Fiat che compra Chrysler, per risanarla. E la Fiat che era la grande azienda, che stava bene, quella ricca, che condivideva il know-how, piattaforme, motori, cambi, per risanare Chrysler, ora è Chrysler, quella bella, quella grande, quella potente, che aiuta Fiat a galleggiare. Perché dopo lo spot negli anni a venire, gli utili del gruppo sono intorno all'1 miliardo di euro, ma ogni singolo centesimo arriva da Chrysler, Fiat è completamente in perdita, quindi ora è Fiat che vive grazie a Chrysler e non è più Chrysler che vive grazie a Fiat.

Siamo nell'aprile del 2011. Come abbiamo detto finora Chrysler sta rinascendo, traina con sé Fiat che come tutto il comparto europeo è ancora in crisi. E Marchionne inizia ad analizzare un punto che nessuno magari ci aveva pensato fino ad allora, cioè Ferrari. Perché il 100% di Fiat all'interno c'è anche Ferrari, e la quotazione totale del gruppo Fiat è di 8 miliardi e mezzo. Secondo Marchionne Ferrari è di conseguenza un asset altamente sottovalutato, e Marchionne ne è super consapevole di questo, ma sa perfettamente che Ferrari è un colpo che si può giocare solo una volta nella vita, e quel colpo deve essere giocato bene e deve essere giocato nel momento giusto.

E di nuovo molti analisti prevedono una valutazione di Ferrari intorno ai 2-3 miliardi di euro. Ma Marchionne ha in testa una valutazione ben oltre 2-3 miliardi di euro. Inizialmente pensa a 5. E questo vorrebbe dire che la casa di Maranello da sola varrebbe oltre il 60% dell'intero gruppo Fiat. Poi però inizia a studiare per bene e secondo lui Ferrari, utilizzando i criteri che vengono applicati all'azienda di lusso, può valere almeno 10 miliardi di euro.

Di nuovo tutti quanti la considerano l'ennesima marchionnata, l'ennesima sparata alle stelle tanto per alzare l'asticella, però la storia di nuovo insegna che Sergio Marchionne aveva ragione. Quindi in questo momento Ferrari è ancora sotto il gruppo Fiat. E per incentivare gli investitori a comprare titoli Ferrari, che non sono ancora titoli Ferrari, tecnicamente Marchionne crea un bond convertibile. Vuol dire che ora quella parte di share, di azione, è Fiat, ma poi si trasformerà in Ferrari.

E quindi gli investitori non vedono l'ora di possedere titoli Ferrari, ma prima di possedere titoli Ferrari devono comprare questi bond convertibili che sono tecnicamente titoli Fiat. Con questa operazione il valore di Fiat sale dell'oltre 20% in borsa, proprio perché gli investitori non vedono l'ora di avere titoli Ferrari. E questo è solo l'inizio di una cavalcata trionfale che finisce il 20 ottobre a New York. Perché Marchionne quota Ferrari a Wall Street con il titolo RACE e, indovinate un po', la quotazione arriva a 10 miliardi di euro. Vuol dire che da sola Ferrari valeva di più dell'intero gruppo Fiat.

E per fare questo ha dovuto praticamente far mandare via Montezemolo, Luca Cordero di Montezemolo, che comunque è stato veramente un grande imprenditore perché ha vinto Formula 1 con Schumacher e poi anche mi sembra triplicato il fatturato di Ferrari. Solamente che poi il cambiamento, di nuovo è l'unica certezza, arriva a un punto dove la Ferrari non vince, e comunque la Ferrari fa sempre parte di Fiat, e l'idea di secondo me di Montezemolo era giusta.

Voleva mantenere Ferrari con un marchio di nicchia con pochi volumi produttivi, mentre invece Marchionne non sognava di trasformare Ferrari in un produttore di massa ma comunque voleva espanderla.

C'era più spazio per produrre invece di 7.000 auto, che volevano solamente produrre, a 10.000 auto, e comunque mantenere di nuovo sempre

l'esclusività del brand. E soprattutto con l'operato di Marchionne a fine 2017 Ferrari su ogni auto venduta faceva un profitto di 120.000 euro. Solo su ogni singola auto c'era un profitto di 120.000 euro. E anche perché sia l'operazione con GM e l'accordo di San Valentino, sia l'acquisizione di Chrysler e sia questa operazione di quotazione in borsa di Ferrari, queste operazioni vengono studiate in tutte le migliori business school al mondo. Ma soprattutto marchi come Porsche, come Lamborghini si sono chiesti "perché non l'abbiamo fatto noi prima?". Ed è quello che poi seguono tutti in catena. Porsche fa la stessa cosa. Ma dato che l'aveva fatto prima Ferrari...

Cioè di togliere Ferrari dal grande brand di Fiat?

Sì, e di quotare in borsa separatamente. Perché Marchionne considerava Ferrari un brand altamente sottovalutato e di fatto era così.

Quindi è come se uno prendesse Jeep e la quotasse separatamente in borsa?

Sì, separatamente in borsa. Che tra l'altro è una cosa che volevano fare, Marchionne voleva fare... La Jeep? Sì. Smembrare Jeep dall'intero gruppo, anche perché è di fatti proprio Jeep che traina la scalata di Chrysler ed è proprio il marchio Jeep che è quello che cresce di più di tutti. Da Ram, Dodge, Chrysler e Jeep che fa il senso di qualità e traina tutto l'intero gruppo con sé.

Jeep è un brand molto importante perché di nuovo il cambiamento è solamente un'unica certezza. Cioè prima Chrysler voleva la Fiat per il know-how di produrre automobili a bassi consumi, perché durante la crisi finanziaria il costo del gasolio costava troppo e quindi le persone non volevano più comprare SUV. Però otto anni dopo, nel 2016, Marchionne annuncia una decisione controcorrente, ovvero Fiat-Chrysler avrebbe smesso di produrre automobili tradizionali negli Stati Uniti per concentrarsi esclusivamente su SUV, pick-up e minivan.

E lui spiega che in questo periodo, sì era giusta la strategia del 2009 quando Fiat era stata scelta per le sue competenze nelle auto piccole e a basse consumo, però ora quella stessa strategia non avrebbe più funzionato. E qua spiega: "anche se diventassimo i migliori produttori di berline negli Stati Uniti, non potremmo neanche avvicinarci ai profitti che realizziamo coi fuoristrada e i grandi veicoli. Ci vogliono diverse berline per pareggiare i margini di una sola Jeep".

Quindi gli americani, con la benzina tornata a prezzi ragionevoli, stavano riscoprendo il loro amore per i veicoli grandi. Ma c'era ancora di più. Marchionne aveva capito che il futuro dell'industria automobilistica sarebbe stato diviso in due. Da un lato c'erano i marchi premium capaci di giustificare questi prezzi elevati. Grazie a cosa? Il valore emotivo, cioè cosa significa. Cioè il valore emotivo di una Jeep è completamente diverso dal valore emotivo di una 500.

E dall'altro una commodity indifferenziata, dove un produttore è uguale all'altro. Quindi se quello che tu crei è un prodotto di base, allora sei fottuto. È come comprare un cellulare generico. Non esistono margini possibili. Quindi qual era ora nel 2016 la vera salvezza? Incredibile come ci sono sempre problemi. Ci sono questi, nel 2008 questi qua, nel 2016 questi, ci sono sempre problemi perché il cambiamento è l'unica costante. Quindi in quel periodo l'unica salvezza rimane un marchio premium che hanno, ovvero la Jeep.

È della stessa cosa che succede in Italia e in Europa. Quindi come hai detto tu, Marchionne prevede che le quote di mercato saranno principalmente SUV, e di nuovo la storia insegna che lui aveva ragione. Anche perché Porsche si risolleva con un SUV. Il nuovo SUV, che poi non si vuole che si chiami SUV ma che si chiami Crossover, il puro sangue di Ferrari, era voluto da Marchionne. Un successo incredibile. Alfa Romeo si risolleva con lo SUV, inizialmente con lo Stelvio. Quindi di nuovo Marchionne ci aveva visto a lungo e Marchionne aveva ragione.

Bene, è un'altra dimostrazione che Marchionne ci vedeva a lungo, che Marchionne era un visionario lungimirante. Inizialmente lui non crede nelle auto elettriche, ci sono molte interviste e shorts virali dove Marchionne sconsiglia di comprare auto elettriche Fiat. Poi però cambia idea e si rende conto che in realtà quello è il futuro, ma soprattutto crede che il futuro sarà l'automazione. E difatti Sergio Marchionne in sé come dirigente ma anche come singola persona è il primo a investire in Waymo.

Per chi non sapesse cos'è Waymo: Waymo è un programma di Google, di taxi, robotaxi a guida autonoma, ora attivo in San Francisco e Phoenix, ma che si sta espandendo a Denver e a Miami. Ma quel progetto esiste grazie a Sergio Marchionne, esiste grazie a Fiat e esiste grazie a FCA. Perché quel progetto, valutato da Google, viene finanziato direttamente da FCA.

Ora, per gli scettici questa collaborazione con Google era una debolezza per Fiat, perché per loro era un costruttore incapace di sviluppare tecnologia propria, che si riduceva a fare il fornitore per i padroni della Silicon Valley. Marchionne la vedeva completamente diversamente. Lui pensava: "il concetto per cui noi produttori dobbiamo farci tutto da soli in casa e che siamo in grado di fare meglio degli specialisti è per me una pura cazzata", disse con franchezza. "La nostra scelta è quella di parlare con tutti, continuare a imparare e prendere le nostre decisioni in base a quelle che sono le migliori risposte presenti sul mercato".

Ed era una filosofia diversa dalle altre persone, perché tutti i concorrenti stavano invece investendo miliardi per sviluppare internamente le loro tecnologie. Ma Marchionne temeva che quella corsa agli armamenti avrebbe bruciato capitali senza produrre risultati. Quindi Fiat Chrysler obiettivo non era sviluppare tecnologie interne, ma stava costruendo una rete di alleanze invece di tentare l'impossibile impresa di competere da sola con i grandi giganti.

In questa grande rivoluzione tecnologica con Waymo, Google, Tesla, Robotaxi la domanda è: come si fa a sopravvivere? E per lui l'unica salvezza era puntare sui marchi premium. Una parte del settore secondo lui sarebbe diventata una commodity. In questo scenario tutti i marchi senza un'identità distinta sarebbero tutti morti. Ed è paradossale perché i due brand da cui l'azienda prende il nome, Fiat e Chrysler, erano entrambi a rischio.

Quindi il suo ultimo grande progetto era preparare l'azienda per la traversata del deserto. E lui racconta il periodo di transizione in cui le vecchie tecnologie sarebbero morte e le nuove non ancora mature. "Dobbiamo arrivare dall'altra parte", ripeteva. "L'obiettivo è dare ai miei successori un'azienda forte, senza debiti, con i brand giusti per affrontare il futuro. Se saremo in grado di preservare la forza dei brand che siamo riusciti a costruire, allora saremo protagonisti del cambiamento invece di subirlo come molte altre case automobilistiche tradizionali".

Infatti gli ultimi tasselli del suo grande piano sono raggiungere il debito zero, preparare l'azienda al futuro della mobilità elettrica e autonoma, e soprattutto trovare un successore all'altezza del compito. Però il tempo a disposizione di Sergio Marchionne stava per scadere, solo che lui non lo sapeva ancora.

Esattamente, esattamente 14 anni dopo il suo arrivo a Torino, Marchionne presentò l'ultimo piano industriale della sua carriera. Ma c'era qualcosa di diverso in Marchionne quel giorno. Chi lo conosceva bene notò una stanchezza insolita, un respiro più pesante, una voce meno incisiva del solito. Leggeva il testo guardando sempre in basso, senza lo slancio provocatorio che lo aveva sempre caratterizzato.

"Sono stanco", diceva. Aveva confidato qualche mese prima: "ho voglia di fare qualcosa di diverso. La prossima attività non sarà nella difficile industria dell'auto". Nessuno sapeva che lui era già malato. Da oltre un anno si recava periodicamente all'ospedale di Zurigo, per cure che teneva segrete persino ai suoi collaboratori più stretti. Aveva scelto di passare l'ultimo anno della sua vita lavorando, spremendo il suo fisico fino all'ultimo per raggiungere gli obiettivi che si era prefissato.

Infatti Marchionne spiega che lui non vuole raggiungere il debito zero per un successo personale, ma perché vuole lasciare a suo successore un'azienda che sia in grado di reggersi in piedi. E inizia a fare questi pensieri, il successore, il debito zero, perché ormai già da anni che pensa di lasciare il mondo dell'automotive. Quindi di nuovo basta PowerPoint, basta slide, basta piani, e finalmente vuole dedicarsi a sua moglie, ai suoi figli, a cui non ha mai dato il tempo che meritavano.

Forse inizia a fare tutti questi pensieri perché era già a conoscenza della malattia, però come abbiamo detto prima, lui era conscio del fatto che il fischio finale non l'avrebbe fischiato lui. Fino all'ultimo, fino all'ultimo anno. Magari lui ci prova anche, sai, perché già un anno e mezzo prima della morte smette di fumare, smette di bere, perché era consapevole della malattia. Quindi magari ci ha anche provato, però è assurdo il paradosso: proprio quando decide "basta, ora mi prendo cura della mia famiglia, di me stesso", però ormai era troppo tardi.

E quindi la domanda finale che Tommaso, il biografo di questa biografia, pone è: cosa resta alla fine di tutto? E ne valsa veramente la pena, cosa resta alla fine di tutto? Marchionne morì il 25 luglio del 2018 e aveva 66 anni.

Sergio Marchionne lascia un'azienda trasformata. Nel 2004 Fiat valeva 5 miliardi di euro e perdeva 5 milioni al giorno. Nel 2018 Fiat Chrysler capitalizzava oltre 30 miliardi e generava profitti per miliardi di euro. Ferrari, scorporata e quotata autonomamente, valeva da sola altri 25 miliardi.

I numeri però raccontano solo una parte della storia. Marchionne aveva cambiato il modo stesso di fare automobili e il modo di guidare le persone che le costruiscono. Le sue strategie, la sua organizzazione piatta, la sua filosofia Ubuntu viene tuttora studiata. Ma forse l'eredità più importante fu un'altra. A Detroit, Marchionne ricostruì fabbriche, riassunse operai, restituì dignità a una città che il mondo aveva dato per spacciata. Lo fece con durezza, quando necessario, ma sempre con un rispetto di fondo per le persone. Quello stesso rispetto che aveva imparato da suo padre, il Maresciallo dei Carabinieri, che gli aveva insegnato la serietà, l'onestà, il senso del dovere, la disciplina, lo spirito di servizio.

Sergio Marchionne era arrivato a Torino da perfetto sconosciuto, un canadese con un maglione nero e nessuna esperienza nell'industria dell'auto. Se ne andò come uno dei manager più influenti della storia del settore, e come l'uomo che, forse più di ogni altro, aveva dimostrato che l'impossibile è solo ciò che non è stato ancora fatto.

Bene, siamo arrivati alla fine di questo episodio. Spero che vi sia piaciuto, e se vi è piaciuto condividetelo con qualcuno a cui può piacere ed essere utile, e se volete aiutare questo progetto iscrivetevi su Spotify, Apple Podcast. E un'altra cosa, visto che questo episodio è denso, veramente denso, ci sono tantissime cose che non abbiamo neanche detto, ad esempio tutti i principi di leadership che Marchionne aveva per selezionare i vari tipi di manager: lasciamo un documento con tutte le cose che non abbiamo ancora detto sul nostro sito, basta che andate su inbuonacompagnia.com e trovate tutto lì. Grazie mille e ci vediamo al prossimo episodio. Ciao ciao!